中鐵二十局集團黨委書記、董事長 鄧勇
隨著“走出去”力度的加大，很多建筑國企海外在建項目具有了相當規(guī)模，初步形成了分工明確、協(xié)調高效的生產經營架構，企業(yè)海外業(yè)績和品牌形象大幅度提升，但同時也存在著一些突出問題。
一、海外經營存在的問題
根據(jù)國際通行標準，衡量企業(yè)國際競爭力的一項重要的指標就是：海外營業(yè)收入一般應占企業(yè)總收入的30%以上。但是，大部分建筑國企的海外業(yè)務規(guī)模較小，占比不大，零敲碎打，未成氣候，多處于“綠葉配鮮花”的階段，與企業(yè)整體的經營規(guī)模和營業(yè)收入還不匹配。
判斷一個企業(yè)的海外經營模式是否成功，首先要看經營本土化，是否建立了與當?shù)卣巍⒔洕?、法律、人文相融合的管理制度和企業(yè)文化。其次要看人才本土化，是否重視外籍員工招聘、使用和管理。最后要看品牌本土化，企業(yè)在當?shù)厥欠窬哂兄群土己每诒?。但是，部?ldquo;走出去”的建筑國企，還存在機會主義思想和游擊習氣，打一槍換一個地方，缺少走出去、走進去、融進去、扎下去的理念，缺少鞏固的核心市場和穩(wěn)定發(fā)展的根據(jù)地。
溝通也是生產力，海外經營人員必須把提升公關能力、積累人脈資源作為自身最重要的使命來完成。但是，部分建筑國企在各國政府內閣高層、海外業(yè)主、金融機構、跨國公司以及我國使領館、經參處等高端經營上，不深入，不扎實，溝通少，聯(lián)系少，資源少，核心客戶不多。
如我國海外的“兩優(yōu)”項目每年有1000多億元的規(guī)模，但許多建筑國企所占份額不多，根本原因就是這些企業(yè)高端經營工作力度不夠，溝通不到位，導致項目運作和融資渠道不暢通。
建筑國企的海外市場，主要集中落后的國家和地區(qū)，存在資金缺乏、物資匱乏、優(yōu)質項目少、市場不健全、業(yè)主違約、匯率波動和材料價格上漲等諸多高風險。由于風險得不到有效防范和化解，很大程度上制約了建筑國企的履約能力，造成預期效益急劇縮水，甚至有的項目從盈利變?yōu)樘潛p。
與海外經營發(fā)展規(guī)模與發(fā)展速度的要求相比，建筑國企在人才隊伍建設上的深度和廣度還遠遠不夠。海外經營人才總量偏少、知識結構單一，特別是通語言、懂西方商業(yè)規(guī)則、精商務合同的高端人才匱乏，已經成為制約建筑國企海外發(fā)展的最大短板和瓶頸，也是海外經營管理水平不高的癥結所在。
二、未來海外經營發(fā)展的趨勢
新冠肺炎疫情在海外持續(xù)蔓延，全球經濟陷入前所未有的衰退，建筑國企各類挑戰(zhàn)和不確定性空前增加。據(jù)中國對外承包工程商會近期的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，受疫情影響，建筑國企停工的海外項目接近40%，新項目被迫延遲的接近50%。面對困難和挑戰(zhàn)，建筑國企更要積極應對、主動作為，善于化“危”為“機”，砥礪前行。
正確識變，穩(wěn)住心神，于變局中開新局，這將是海外經營長期的任務
突如其來的新冠疫情，帶來地緣政治的巨大變化，個別國家借疫情污名化中國，對建筑國企所處市場環(huán)境造成較大的負面影響。伴隨疫情的周期長、常態(tài)化、傳染強等特點，各國均不同程度地采取封城等社交隔離措施，這不可避免的造成人員出入境和設備物資供應受阻，導致建筑國企業(yè)額外成本增加，項目工期延長，海外生產經營和合同履約的風險加大。
此外，由于經濟不景氣，部分發(fā)展中國家財政收入銳減、公共債務和赤字大幅升高，業(yè)主違約風險可能上升，疫情引發(fā)的社會治安問題日益突出。應對后疫情時代的海外寒冬，需要建筑國企未雨綢繆，備足“冬衣”，科學決策、理性決策，從而走得更穩(wěn)健，更從容。
科學應變，因勢利導，培育新的增長點，這將是海外經營現(xiàn)實的需要
像2003年“非典”催生“淘寶”一樣，2020年的“新冠疫情”也必將催生出新的經濟增長點。諸如疫情期間的“線上購物”“線上辦公”“遠程醫(yī)療”已成為一種新的工作生活方式。盡管疫情給全球經濟帶來巨大沖擊，但也加速了建筑生態(tài)體系的重組與新生。未來的建筑市場可能是物質世界與虛擬世界雙向交織，數(shù)字經濟將大興于世。大數(shù)據(jù)中心、5G基站、智慧城市等相關的新基建產業(yè)，前景廣闊。發(fā)展中國家將更加重視醫(yī)療衛(wèi)生設施，更加注重環(huán)保產業(yè)和智慧城市建設，更加重視數(shù)字化技術的發(fā)展。由于國際產業(yè)鏈的局部調整，東南亞、非洲國家可能會加大工業(yè)建設和各類園區(qū)建設，醫(yī)療公共建筑、裝配式建筑等細分市場則有望迎來新的市場契機。
建筑國企要因時順勢，學會做“加減法”，即“加”大資本引領下的高端經營和技術輸出，“減”少甚至停止低端的勞務輸出；“加”大機械化、自動化和智慧建造的投入，“減”小甚至杜絕勞務密集施工模式；“加”大海外項目本地化力度，“減”少跨國派遣施工管理人員。從而打造新的競爭優(yōu)勢，開辟新的市場空間。
主動求變，轉型升級，加快發(fā)展動能提升，這將是海外經營必然的趨勢
這些年來，受全球經濟低迷、資金嚴重短缺等因素影響，BOT、PPP等投資性項目越來越多，海外項目從傳統(tǒng)的施工總承包模式向EPC+F、BT、BOT、PPP等模式轉變，承發(fā)包方式發(fā)生了重大的變革，帶資承包成為普遍現(xiàn)象和不可阻擋的趨勢。后疫情時代，隨著EPC模式下還款風險的逐漸加劇，海外基建市場必然重新洗牌，投建營一體化模式將成為開拓海外市場的“硬核底牌”。在全球債務高舉，多數(shù)國家無力償還的時候，中國資本成為世界上的稀缺資源，建筑國企的投融資能力也將成為最核心的競爭力。這對建筑國企的融資能力和大型項目運作能力提出了更高的要求。
未來，建筑國企在國際市場上要取得與自身體量相符的話語權，需要在發(fā)展模式、管理能力、技術創(chuàng)新等方面實現(xiàn)突破；需要建筑國企從過去通過信息跟蹤項目，向通過策劃研究主動“創(chuàng)造”項目轉變；需要建筑國企從過去單純的工程承包業(yè)務，向全產業(yè)鏈業(yè)務、一體化綜合運營和國際戰(zhàn)略聯(lián)盟轉變，充分整合國內外資源，以投資帶動工程、以運營穩(wěn)固收益，實現(xiàn)產業(yè)與資本的雙擎發(fā)展，追求在海外可持續(xù)成長。
真正改變，拾遺補缺，加大戰(zhàn)略研究力度，這將是海外經營永恒的主題
疫情改變了“走出去”整體形勢，并沖擊了“走出去”的企業(yè)主體。面對不利因素，只有積極地研究改變、適應改變、擁抱改變，才能煥發(fā)新的生機。后疫情時代，海外市場的大趨勢是優(yōu)勝劣汰，適者生存。因此，加強政策性、戰(zhàn)略性研究，更是題中之義。建筑國企要加大對國內外政治、經濟形勢以及企業(yè)發(fā)展模式、法人治理結構、高端人才培養(yǎng)、產業(yè)布局與整合、項目管理和風險防控等領域的研究投入力度，充分利用和發(fā)揮咨詢公司和社會智庫的作用，為建筑國企砥礪前行提供科學指引，確保海外事業(yè)始終在平安的軌道上穩(wěn)健運行。
三、海外經營發(fā)展舉措
經濟全球化狀態(tài)不是一朝一夕形成的，疫情不會讓這種全球化趨勢發(fā)生根本性的逆轉，“后疫情時代”全球經濟復蘇依然是大概率事件。建筑國企要堅定信心，心無旁駑，既要畫好海外經營謀篇布局的“大寫意”，也要描好海外在建精美細膩的“工筆畫”，以更有針對性的舉措，推動海外經營高質量發(fā)展。
經營工作首先是對市場的經營，其核心就是對人的經營，其根本是贏得信任。要堅持“四緊跟”，走高端經營路線，兩手都要硬。高端經營如同“坐電梯”，可以直達，少走彎路和冤枉路，能達到事半功倍的最佳效果；而常規(guī)經營如同“爬樓梯”，費了九牛二虎之力，卻常常是在外圍打轉，效果較差。堅持高端經營，要建立健全客戶管理機制，并針對不同客戶采取不同的策略：
對目標型客戶，要逐步培育滲透，增強認知認同；對一次型客戶，要提供優(yōu)質服務，培養(yǎng)其繼續(xù)合作或借此擴大知名度；
對潛在型客戶，要加強交流溝通，努力促進轉化，以便今后為我所用；
對重點客戶，要發(fā)揮最大潛能，確保合作效果，并根據(jù)信任期、發(fā)展期、成熟期、衰退期，分類進行管理。
要真拜佛，拜真佛，把握好經營交往的“四步曲”，初步交往重在溝通，平常交往重在細節(jié)，深入交往重在真誠，長久交往重在珍惜。靜水潛流，久久為功，才能水到渠成。
海外經營必須多頭并進，創(chuàng)新方式方法，實施差異化經營。要深入研究項目所在國的文化習俗、思維方式，一個國家一個政策，一個項目一個政策。
一是要深度研究項目的特點和基本屬性，針對性地制訂應對措施，從核心客戶、重點項目和世界政治經濟等多方面深入進去，分層次、多策略、多角度、多方式地打好項目經營的“組合拳”，切實將跟蹤的重點項目“咬死跟牢”，提高工作的質量和效率。
二是要緊扣MOU簽訂跟蹤項目、投議標和商務合同簽訂鎖定項目、已簽生效合同實施項目、正常收匯實現(xiàn)收益等四個環(huán)節(jié)順序，逐項完善、逐一落實。
三是要適應東道國規(guī)則，研究落實“一國一策”。如哈薩克斯坦政府要求入境設備須認證的規(guī)定，前方經營機構可以搜集已通過認證的設備名單，供國內編制標書方案。
如巴爾干地區(qū)對國外勞務準入要求極其嚴格，經營開發(fā)人員須全面準確地了解當?shù)貏趧帐袌鲂星?、當?shù)亟ㄖ?、勞務公司的實力，滿足普通勞務在當?shù)赝獍囊蟆?/span>
海外經營人才必須既懂商務，又懂技術；既要懂管理，又要有語言能力。要緊緊圍繞海外經營需要，著力實施“人才提速工程”，通過高校合作辦學、導師帶徒、定點項目鍛煉等多種手段，提升海外員工的綜合素養(yǎng)，以支撐海外業(yè)務的相應拓展。要把系統(tǒng)內優(yōu)秀的海外業(yè)務專家、高級技術人才集中起來，設立建筑國企“海外經營管理專家?guī)?rdquo;，為海外重大經營活動的高層公關、商務談判、技術支持、風險防范等提供專業(yè)指導。要借腦生財，借智發(fā)展，從單純招收院校畢業(yè)生，向引進大學生與招聘社會成熟人才相結合的方式轉變，既當“收割機”，又當“播種機”。要完善海外人才激勵機制，注重高端人才的本土化發(fā)展，讓員工與企業(yè)一起成長，增加海外員工的歸屬感、幸福感。
海外經營并不是“走出去”就海闊天空，機遇與風險并存。
一要建立健全風險識別、評估、預警與防控體系。加強對重點國家、重點行業(yè)、重點領域、重點項目的風險防范和處置，提高潛在風險管理的前瞻性和有效性，加強國別風險防范。不斷推進海外風險內控信息系統(tǒng)建設，力求做到早發(fā)現(xiàn)、早干預、早處置。
二要做好現(xiàn)場調查，充分發(fā)揮海外常設機構的職能作用，深入研究好所在國的政治、法律和文化，全面掌握招標規(guī)則和財稅法律，準確理解招標文件，特別要對所在國的市場游戲規(guī)則了如指掌，從源頭上防范項目實施風險。
三要高度關注財務、匯率風險，完善境外財務監(jiān)控和成本管理體系，建立項目預算管理辦法和按崗聯(lián)效計酬制，依靠網絡信息技術，降低項目過程財務風險。特別是海外在建項目，必須明確責任人，聘請當?shù)芈蓭?，積極做好當?shù)胤伞趧?、移民、清關和財稅等風險預控。重點強化匯兌風險和支付風險預控，防止出現(xiàn)較大損失。
四要防范社會環(huán)境風險，包括疾病、治安、廉政、法規(guī)合同、信息不對稱、交通運輸安全、勞務用工等等，這些都是必須慎重考慮和嚴密防范的風險，必須通過強有力的內部管控進行有效規(guī)避。五要對于因風險預控措施不到位、處置不當，造成不良影響和損失的，要嚴肅追究有關責任人的責任，決不姑息遷就。
只有抓好在建，以干促攬，才能保證海外持續(xù)健康的長遠發(fā)展。
一是建立建筑國企國際工程標準庫，分標準區(qū)域地研究掌握國際標準和規(guī)范；要在全球范圍內聘請合同和法律咨詢服務商，遴選和建立海外施工承包和合格供應商名冊，為海外生產經營提供有力支持。
二是精心做好海外項目的方案策劃，要深刻認識到“設計環(huán)節(jié)是決定項目成敗的樞紐環(huán)節(jié)”，從施工組織、資源保障、管理架構、成本核算和財稅匯率等多個方面，組織專業(yè)人員進行策劃，提前防范風險，確保項目實施可控。
三是切實加強海外項目監(jiān)管力度，做好商務合同管理，通過“海外專家工作室”有經驗的專家解決項目疑難雜癥，針對海外的復雜情況專題進行會診、研究和指導，突破專業(yè)瓶頸，解決突出問題。
四是對標國際項目管理，建立通用設備、通用物資模塊化配置和采購，如對于臨設采用集裝箱房，將辦公所需一整套匹配，快速完成臨設工程；將施工機械設備模塊化匹配，將吃、住、行等生活物資模塊化匹配等等，從而，緊貼現(xiàn)場，快速反應，全力確保，不斷提升統(tǒng)籌全球資源能力水平，為海外項目優(yōu)質高效地推進提供強大的后勤保障。
五是以增強企業(yè)凝聚力和向心力為宗旨，在海外重點培育艱苦奮斗、銳意進取的創(chuàng)業(yè)文化；走出國門、海納百川的包容文化；步調一致、榮辱與共的團隊文化；奉獻精品、有諾必踐的誠信文化；關愛員工、相互尊重的本土文化。要通過企業(yè)文化營造良好的和諧氛圍，凝聚海外事業(yè)和諧發(fā)展的不竭動力，為鍛造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢提供強有力的文化支撐。
